Causas de la decadencia de las organizaciones

Jim Collins uno de los pensadores contemporáneos más agudos y prudentes del management, en su libro: Cómo caen los poderosos; nos explica los hallazgos encontrados en una investigación mixta para determinar las causas, etapas y factores recurrentes que suelen alimentar el círculo vicioso por el cual las empresas e instituciones inician el período de decadencia.

Haciendo una síntesis y comentarios del libro podemos indicar que el período de decadencia de una empresa muestra las siguientes causas conexas:

1.  La arrogancia nacida del éxito: Surge cuando los directivos se dejan llevar por la arrogancia, la "embriaguez" producto del éxito y se pierde la comprensión perspicaz y la reflexión sobre los verdaderos factores producto del éxito empresarial y se omite el factor suerte en la ecuación, sobreestimando sus propios méritos y capacidades o por otro lado: se  atribuye todo el éxito a la suerte y se desconocen los esfuerzos clave en la ecuación.  

2. La búsqueda desordenada de más: La arrogancia genere un aprendizaje negativo: el éxito inicial suele hacer pensar que las cosas andan por buen camino y bloquea a los directivos sobre la realidad de la institución y la consistencia de ésta para enfrentar los desafíos futuros. Esto último ocasiona que comiencen a incursionar en aquellos campos en donde no pueden ser grandes o a crecer más rápidamente de lo que pueden lograr con excelencia o ambas cosas. Se desvían así de la creatividad disciplinada que las llevó a la grandeza. Un indicador para reconocer que las organizaciones se encuentran en esta etapa es verificar si la empresa ha rebasado su capacidad para llenar los puestos clave con las personas indicadas. Finalmente es importante resaltar que no es la complacencia al cambio o a crecer el que constituye el principal  peligro para continuar dentro del círculo de la decadencia sino: el crecimiento indisciplinado.

3. La negación del riesgo y del peligro: Al entrar en esta etapa las señales internas de alerta comienzan a acumularse, pero los resultados externos de la empresa siguen siendo lo suficientemente buenos como para desechar los datos preocupantes o para limitarse a pensar que las dificultades son transitorias, cíclicas o no tan malas y que no hay nada fundamentalmente mal. Los directivos tienden a subestimar los datos negativos, viene la tentación de matar al mensajero que siempre trae las malas noticias (eliminando quizás aquellas alarmas oportunas para revertir la situación), surge la endogamia, se sanciona la discrepancia y se amplifica lo positivo. Se empiezan a correr riesgos desmedidos, se olvida de consolidar el modelo del negocio, surgen los primeros tropiezos y se echa la culpa al entorno.

4. La búsqueda ansiosa de la salvación: La crisis se hace aguda y se intentan todo tipo de fórmulas para revertir la situación, se recurre a las prácticas antiguas, líderes visionarios o carismáticos, transformaciones radicales de procesos, personas y cultura; algunas medidas funcionan, pero su resultado casi siempre es de corto plazo y tardío para revertir la situación.

5. La capitulación ante la irrelevancia o la muerte: Se socavan la fortaleza financiera y el espíritu hasta el punto de que los líderes abandonan toda ilusión de construir un futuro esplendoroso. Algunos directivos se degradan, en otros la institución se atrofia hasta su máxima insignificancia; y en los casos más extremos: la empresa sencillamente muere. 

Seguramente las realidades empresariales no tienen vocación de eternidad pero seguramente las muertes prematuras de proyectos empresariales u organizacionales que tenían mucho que aportar al bien común de la sociedad y de manera sustentable sean una pérdida lamentable como para alertar a muchas organizaciones.

¿Competencia o Cooperación?

En muchas culturas organizacionales se perciben elementos de competencia ent

re las personas que no hacen otra cosa que fracturar al equipo.

Es preciso cuestionarnos a partir de qué paradigmas mentales y emociones nos aproximamos a las demás personas en el trabajo: ¿son para nosotros competidores o son para nosotros compañeros de equipo?

Si los consideramos como competidores, las actitudes que tendremos en lo cotidiano serán las de medirse, cuidarse, analizar comportamientos, actuar por conveniencia y con hipocresía, guardarse la información, buscar adelantarse al otro, marketing personal a expensas del equipo, actuar con envidias y recelos, invadir las funciones de otros compañeros para buscar destacar delante de los superiores.

En cambio si los consideramos como compañeros de equipo, las actitudes serán otras: se buscará escuchar y comprender las necesidades de los demás, se velará por satisfacer las mismas, se actuará de manera solidaria y comprometida, se verá la virtud antes que el defecto, sobre las virtudes se impulsará el trabajo y sobre los defectos, actuando con caridad y misericordia, se buscará complementar al otro y ayudarlo a desarrollarse cada vez más y se permitirá lo propio con uno. Cuando se tenga una iniciativa que es propia de las funciones del compañero, se la entregará a él y no se le buscará opacar para destacar con los superiores, porque son un equipo y de lo que se trata es que todos crezcan.

Es evidente que hay que desterrar el paradigma de la competencia en el mundo de las relaciones laborales, porque si bien puede lograr cambios en materia de eficacia y eficiencia en los trabajadores en el corto plazo, en el largo plazo no hará sino todo lo contrario producto de la falta de cohesión y compañerismo que esa táctica "motivacional" de la competencia traen consigo, además que a nadie le gusta trabajar como lobos en medio de lobos...